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央企完善机制、激发活力的“实操指南”
文章来源:本站 发布时间:2019-7-31 点击数: 114 次
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增强企业活力、调动企业家和广大职工干事创业的积极性,是搞好国有企业的关键所在。5月16日,国资委召开媒体通气会,通报中央企业完善激励机制、激发企业活力有关情况。

国资委副主任翁杰明在通气会上表示,完善激励机制、激发企业活力是党中央关于国有企业改革的一贯方针,是国企改革的重要举措,是进一步深化国企改革的迫切任务。

中国一重、中建集团、航天科技装备公司、中国电科院、中国电器院五家央企相关负责人介绍了各自运用不同政策,激发企业活力的做法和成效。其中不少做法值得借鉴,其改革经验不失为其他企业激发企业活力的实操指南。

国有控股上市公司如何做好股权激励?

国有控股上市公司开展股权激励的主要政策依据是《上市公司股权激励管理办法》《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》等。激励对象原则上限于上市公司董事、高级经理人员以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术骨干和管理人才。

数据显示,目前,共有45家中央企业控股的92户上市公司实施了股权激励计划,占中央企业控股境内外上市公司的22.8%,主要分布在通信与信息技术、科研设计、医药、机械、军工、能源等行业领域。

从实践效果来看,绝大部分公司经营业绩取得了较大幅度的增长,净资产收益率得到提高,其财务指标表现优于同行业整体均值。据统计,实施股权激励1年以上企业的营业收入、利润总额、市值年均增长率分别达到16.7%、14.6%、7.0%,明显高于国有控股上市公司整体水平。

以中建集团为例,经批准,以中建股份上市股票为标的,中建实施了为期十年的中长期激励计划。从2013年开始,目前三期已累计授出限制性股票11.7亿股(资本公积转增股本后),占公司总股本420亿股(资本公积转增股本后)的2.78%。

其主要做法包括:三期股权激励均采取了二级市场回购。激励范围力求精准,聚焦核心板块和核心人才,创效多的子企业名额就多,绩效高、排名靠前的员工更有可能成为激励对象。授予价格按股票市场交易均价一定比例确定。

合理设定授予和解锁的公司业绩条件,根据所在行业及发展阶段特点,选择净资产收益率、净利润增长率和国资委下达的经济增加值EVA三个考核指标,作为股权激励授予和解锁业绩指标。将股票授予和解锁与个人考核结果直接挂钩,如考核结果为不合格(不称职),当期全部限制性股票均不能解锁。不能解锁的股票按授予价格(不计利息)予以回购。

中建集团党组副书记郑学选表示,股权激励的实施,为中建持续健康高质量发展植入初始基因,成为激发士气、创造优秀实绩的催化剂,各级领导团队及核心骨干人才更重视中长期解锁业绩的达成,财务增长更加稳健;各级领导团队一定程度上将股票解锁业绩条件当作自己的业绩底线,创效氛围更加浓厚。

国有科技型企业如何实施股权和分红激励?

统计表明,截至2018年底,已有24家中央企业所属科技型子企业的104个激励方案进入实施阶段,其中2018年新增74个方案,比上年增长247%。

30个已经完成首批激励兑现的企业,利润总额和净利润增幅分别达到41.6%和45.6%,绝大多数企业科技创新成果数量和能力水平得到明显提升。激励政策还有效解决了增量工资激励不足的问题,合理拉开了薪酬差距,对吸引和保留核心人才发挥了积极作用。

航天科技航天工程装备(苏州)有限公司(下称航天科技装备公司)作为国有科技型企业,如何进一步增强对专业人才的吸引力,成为公司持续发展需要解决的突出问题。

2017年,为稳定骨干员工队伍,航天科技装备公司按照《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》要求,紧扣“把住上限、科学设计、尊重员工、合理约束、完善治理、量化考核”六个关键,以增资扩股的形式开展了股权激励,股权激励实施后,上海航天设备制造总厂有限公司持股比例81.58%,装备公司员工持股比例18.42%。

航天科技装备公司以“向技术、研发、产品类岗位倾斜”和“对经营管理类岗位从严控制”为原则,从创业团队、经营层、高学历核心骨干人才等三类人员中划定激励范围,选择激励岗位。

在约束机制方面,成立上海舟盈企业管理合伙企业(有限合伙)作为持股平台,明确“激励对象自取得股权之日起5年内不得转让或捐赠”的股权锁定期原则。在完善治理方面,从全体持有人中推选出股权管理委员会成员作为持股平台的普通合伙人,其它持有人均作为有限合伙人。再从普通合伙人中推选出持股平台代表,进入装备公司董事会,参与公司经营管理。在收益方面,以公司每年净资产收益率作为当年股权激励分红的考核指标,牵引员工关注公司经济运行质量。

航天科技装备公司总经理杨国舜表示,股权激励实施以来,公司骨干员工的积极性和主动性得到极大增强。2018年,营业收入同比增长21.7%,新签订单同比增长41%。公司核心技术团队规模稳定增长,关键技术人员出现回流现象。

再以国家电网所属中国电科院为例,这家科技型企业各项指标符合《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》条件,被选为首批试点单位开展岗位分红激励。

中国电科院岗位分红激励对象全部为一线科研人员。激励对象的选拔采用评价模型和量化积分的方式。评价模型包含基本条件、专业条件、加分条件等3大类14个因素。量化评价前首先根据政治素质、工作能力等基本条件确定激励对象范围,再按照价值贡献、个人业绩等专业条件和特殊贡献等加分条件对候选人量化评价,依据积分结果确定激励对象。

岗位分红的兑现要经过企业、部门、个人三个层级的考核,三级考核全部满足条件后,方可兑现岗位分红激励。2018年,中国电科院兑现岗位分红激励总额1551万元。

中国电科院副总经理王继业介绍,岗位分红有力保障了公司科研队伍的稳定,2018年,公司核心人才保留率上升至98%。员工的创新潜能也得到极大释放,科研成果不断涌现,成果转化成效显著,2018年公司完成成果转化68项,全年主营业务收入同比增长9.5%,税后利润同比增长15.8%。

国有混合所有制企业如何推行员工持股?

目前,全国共选取了181户企业开展试点,央企层面10户试点子企业已经全部完成出资入股,地方层面的试点企业也完成了首批的出资入股,后续选择的也在积极开展战投洽谈、资产评估、进场交易等工作。

经过2年多的实践,国有企业员工持股试点改革效果初步显现,吸引和留住人才作用开始显现,员工创新创业意识有效激发。据统计,10户中央试点企业2018年利润总额平均增幅26%,明显高于平均水平。

国机集团所属中国电器院是国内电器领域领先的应用型研究机构和技术创新平台,也是央企首批员工持股试点企业。此前很多年,这家公司受制于体制机制等制约,人才流失问题始终未能得到有效解决,现有业务也大多经历过“培育-发展-核心团队流失-再培育”的惨痛历程。

成为试点企业后,中国电器院紧扣如何操作、谁来持股、如何分配、怎么持股、怎么流动、怎么管理等六大关键问题,从全局和细节两个层面,细致设计激励约束制度,确保全方位、各环节强化激励、增强活力。

实施员工持股后,国机集团合计持股中国电器院60%的股份,战略投资者持股13%、员工持股27%,持股人数共595人,约占员工总人数的30%。

如何操作?中国电器院确立了“共创、共享、共担”的指导思想,即员工以创业者的心态,投入到企业发展的共同事业中(共创),员工共享创业成果、共享增量收益(共享),也必须拿出真金白银、“押上身家”,实现利益绑定,风险共担(共担)。明确了“有引力、有流动、有力度、有约束”的持股原则。

谁来持股?激励优先向科研、业务等“一线岗位”倾斜,将关键科研、市场开拓和业务骨干岗,作为重点激励的对象,科研业务骨干在全部持股人员中的比例接近90%。

如何分配?先按各板块的业绩贡献和战略重要程度、各板块人才对企业业绩贡献大小,核定各板块的持股人数和持股数量,再由各板块根据制度规定,负责板块内员工股份的分配,最后由公司统筹平衡,确定最终股份分配方案。

怎么持股?针对公司业务板块较多、持股人数较多的问题,按照市场化操作方式合理设立双层员工持股平台,有效解决了人数的问题。

怎么流动?每年动态调整、发布转让价格、股份强制退出、股份转让限制等方面的制度化设计,确保员工股份与岗位和个人业绩紧密挂钩,实现员工持股“能高能低,能进能出”,形成可操作性的股权内部流转和退出机制,避免持股固化僵化。

中国电器院党委书记、董事长秦汉军表示,通过实施员工持股改革,公司离职率从之前的10%下降到4.3%,且骨干人才流失问题基本解决,由于实施员工持股,对企业外部人才吸引力大大增强;干部员工企业共同体意识明显增强,工作主动性、积极性大大提高;各业务单元经营者主动创新创业意识、开拓进取精神明显增强;推动了企业内部的机制改革,激励和管控同步得到提升。公司营业利润从2016年的0.92亿元增长到2018年的2.27亿元,复合增长率57.1%。

央企三项制度改革如何深化?

前些年,中国一重深陷困境。2016年以来,公司抓住三项制度改革这一“牛鼻子”,进而“一子落、满盘活”。

其主要做法之一是破解干部“下”的难题。自2016年5月起至10月中旬,中国一重完成总部机关、二级单位及所属单位领导班子全员竞聘上岗。通过市场化选聘,中层干部减少比例达40%。为构建干部流动新秩序和市场化退出机制,中国一重全面推行经济责任契约化管理模式,强激励、硬约束,完不成经营业绩指标就要从岗位上退出来。

做法之二是突围职工“出”的藩篱。通过调研摸底、征求意见、评估风险和待遇测算,最终经履行民主程序选定包括提前退休、内部退养、离岗歇工、解除劳动合同、转岗培训、停薪留职6条安置通道。经过宣贯讲解政策、主动解决职工诉求,仅用不到1个月时间就完成了接近五分之一在册职工的分流,整个安置工作平稳推进,职工群众思想稳定,未发生一起上访事件。此后,再通过推行“两个合同”,彻底畅通了职工出的通道。

做法之三是打破薪酬的“铁”饭碗。依据“收入凭贡献”和向营销、高科技研发、高级管理、高技能、苦险脏累差岗位“五个倾斜”总要求,中国一重在合理控制工资总额的前提下,引导二级单位依法充分行使内部薪酬分配权,有效激发了自主经营发展的积极性,改变了以往“大锅饭”“平均主义”的局面。仅高级管理人员由于承担岗位职责及绩效结果的差异,收入最高与最低差距有的甚至超过4倍。

中国一重职工董事、工会主席、改革办主任刘长韧表示,以三项制度改革增活力,中国一重这个曾被很多人认为没有希望的老国企终于焕发了新青春。公司各项经营指标连续突破历史最好水平,企业收入规模创历史新高。

推动激励机制综合运用

翁杰明表示,下一步,国资委将对国有企业股权和分红激励工作,更多的是事中指导和事后备案。中央企业集团公司要切实承担主体责任,切实抓好已出台各项激励政策的综合运用,推动这些政策落实见效。今年央企控股上市公司实施股权激励覆盖面将力争比去年新增数再增加50%,即努力新增30户左右。对于尚未尝试实施国有科技型企业股权和分红激励的中央企业,原则上在2019年都要求实现“破冰”。

翁杰明透露,国资委将适应环境变化和央企改革发展实际,进一步完善政策体系,优化实施条件。比如,结合科创板改革推进情况,近期将研究出台科创板中央企业控股上市公司实施股权激励的政策措施,明确业绩考核及收益方面的支持政策。今后还将通过集中组织培训、编制典型案例,开展经验交流,在更大范围内推广应用这些经验。(《国资报告》记者 饶恒)

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